Praktyki funkcjonowania komitetów strategii w radach nadzorczych

Głównym celem pracy jest poznanie praktyk komitetów strategii, która są strukturą powoływaną przez rady (rady nadzorcze i rady dyrektorów). Choć zaangażowanie rad w strategię jest tematem debaty naukowej od wielu lat, jak pokazuje przeprowadzony przegląd literatury nasza wiedza na temat specjalistycznych komitetów działających w tym obszarze jest ciągle ograniczona. Z tego względu w pracy doktorskiej postawiono na jakościowe metody analiz i abdukcyjne metody wnioskowania. Badanie osadzono w perspektywie strategii jako praktyki. Według mojej najlepszej wiedzy, przeprowadzone badanie jest pierwszą tego typu analizą europejskich komitetów strategii. Empiryczny materiał do badań stanowiły europejskie kodeksy dobrych praktyk, dokumenty korporacyjne pochodzące z 81 europejskich spółek raportujących takie struktury oraz wywiady z członkami rad nadzorczych w Polsce. Otrzymane wyniki wskazują na paradoksalny charakter komitetów strategii w czterech obszarach. Komitety strategii powoływane są pomimo braku bezpośrednich regulacji, jako odpowiedź na rekomendacje kodeksów dobrych praktyk skoncentrowanych na nadzorze i niezależności. Spełniają zarówno role doradcze jak i nadzorcze w kształtowaniu oraz kontroli strategii i strategicznych decyzji w spółkach. Są formalną strukturą, która sprzyja przede wszystkim nieformalnemu strategizowaniu uczestników komitetu i różnych praktyków zaangażowanych w ten proces. Komitety działają najczęściej w otwartej formule. Oprócz oficjalnych członków, częstymi gośćmi tego komitetu są inni członkowie rad, przedstawiciele kadry zarządzającej i konsultanci. Nieformalna formuła pracy jest ważna, bowiem pozwala na czasowe zawieszenie struktur, ról i podziałów w organizacji, co sprzyja otwartej dyskusji nad strategicznymi kwestiami. W opinii członków rad nadzorczych komitety strategii powoływane są z powodów, które można podzielić na dwie grupy. Po pierwsze rady zakładają taką strukturę, by usprawnić swoje działanie, szczegółowo zaznajomić się z problemami natury strategicznej oraz by poprawiać współpracę między radą a zarządem. Po drugie, chcą one także zasygnalizować bardziej analityczne i wyrafinowane podejście do procesu podejmowania decyzji w spółkach, legitymizując w ten sposób rolę rady nadzorczej w procesach o strategicznym znaczeniu. Ta sygnalizacja ma podwójny charakter. Dla interesariuszy zewnętrznych komitety strategii firmy wysyłają sygnał, że strategia jest ważnym obszarem dla spółki, oraz że jej budowa i zmiana charakteryzuje się wysokimi standardami ładu korporacyjnego. Interesariuszom wewnętrznym, zwłaszcza członkom rad nadzorczych, funkcjonowanie komitetu daje poczucie wpływu na strategię spółki, oraz poczucie większego spokoju i bezpieczeństwa w sytuacji, gdy obawiają się potencjalnie negatywnych konsekwencji wynikającymi z niedopełnienia swoich licznych, formalnych obowiązków.