Strategia budowania zespołu artystycznego w zawodowym teatrze dramatycznym - studium przypadku Teatru Narodowego w Warszawie w latach 2003 - 2018

Przedstawiana praca doktorska została oparta na hipotezie, zgodnie z którą zespół artystyczny Teatru Narodowego w Warszawie był w latach 2003 – 2016 (a więc w okresie pełnienia funkcji Dyrektora Artystycznego przez Jana Englerta) budowany w oparciu o spójną strategię instytucjonalną i artystyczną. Podstawowym celem stawianym dysertacji było zatem stworzenie pogłębionego opisu tej strategii, a także ukazanie wypracowanej wiedzy na tle powojennej historii Teatru Narodowego oraz polskiego życia teatralnego. 1 By taki opis okazał się pełny, refleksją należało objąć dwie inne strategie Teatru – główną i repertuarową – jak również praktyczne skutki zapadających decyzji. Kontekst badań: Refleksja nad organizacyjnymi aspektami uprawiania sztuki teatru nie stanowi zupełnie nowego wątku w humanistyce. Na polskim gruncie podejmowali go m.in.: Zbigniew Raszewski, Jerzy Got oraz Jan Michalik - ten ostatni publikując na przełomie lat dziewięćdziesiątych i dwutysięcznych dwie prace: „Dzieje teatru w Krakowie w latach 1865 - 1893. Przedsiębiorstwa teatralne” oraz „Dzieje teatru w Krakowie w latach 1865-1893. Instytucja artystyczna”. W ostatniej dekadzie dyskusje wokół tematów „zarządzania w kulturze” czy też „modeli organizacyjnych teatrów” okazują interesujące nie tylko dla osób związanych z akademią: także dla aktywnych twórców teatralnych, a nawet szerokiego grona publiczności. (Mogą o tym świadczyć narodziny wydawniczej „Serii Instytucjonalnej”,prowadzonej przez Instytut Teatralny w Warszawie; oraz ogólnopolski zasięg akcji „Teatr nie jest produktem, Widz nie jest klientem”, prowadzonej w 2012 roku). W zarysowanym kontekście zaskakujący wydaje się fakt, że samo zjawisko teatralnej zespołowości nie zostało dotąd poddane ustrukturyzowanej analizie. W pracach z zakresu historii albo teorii teatru zespół jest traktowany niczym pojęcie pierwotne: stale obecne, przez to uznawane za oczywiste, a w związku z tym nigdy nie definiowane. Co prawda, ostatnie lata zwiastują szansę na nadrobienie tej zaległości (z uwagi na przynajmniej dwie publikacje pokonferencyjne: „Kolektywy teatralne, artystyczne i badawcze” z 2018 roku pod redakcją Ewy Guderian – Czaplińskiej i Stanisława Godlewskiego; oraz „Czy tylko Reduta? Wspólnota – zespół – spółdzielnia twórcza – kolektyw w teatrze” z roku 2020, zredagowaną przez Dorotę Buchwald i Janusza Legonia). Niemniej, wykroczenie poza archiwistyczny opis polegający na wyliczeniu potwierdzonych afiszem nazwisk aktorek i aktorów nadal wydaje się być wyzwaniem.1 1. Książka „Czy tylko Reduta?…” ukazała się już po zamknięciu niniejszej pracy, i nie mogła być ujęta w spisie bibliograficznym. 2 Panorama teoretyczna: Wyznaczenie teoretycznych ram badań wymagało – w pierwszej kolejności – prześledzenia niuansów terminologicznych:  Zawodowe teatry mogą być definiowane jako instytucje (na gruncie socjologii), organizacje (w naukach o zarządzaniu) lub instytucje artystyczne (w przepisach polskiego prawa). Ze względu na specyfikę pracy, akcentującej zarządczy aspekt uprawiania sztuki, posługiwano się w niej pojęciem organizacji.  W myśl teorii socjologicznej nie wszystkie grupy społeczne są zespołami – ich cechy konstytutywne to istnienie celu wspólnego działania oraz podziału pracy (zadań). Z tego względu zespoły bywają określane mianem „grup pragmatycznych”. Podążąjąc tym tropem wypada stwierdzić, że zbiór aktorek i aktorów związanych z danym teatrem stałą umową o pracę nie stanowi zespołu w tym sensie, że konkretny cel współdziałania pojawia się dopiero w momencie wyznaczenia obsady – a sytuacje, gdy w jednym spektaklu biorą udział wszyscy zatrudnieni przez teatr artyści, należą do rzadkości. (W warszawskim Teatrze Narodowym zdarza się nawet, że dwie osoby nigdy nie spotykają się na scenie mimo kilku lat odwiedzania tego samego bufetu). Kolejne kluczowe pojęcie – strategii – zoperacjonalizowano sięgając po model proponowany przez Lidię Varbanovą. Zakłada on rozróżnienie między główną strategią organizacji a jej strategiami funkcjonalnymi, właściwymi dla konkretnych obszarów działania. W ujęciu badaczki każdy koncept strategiczny składa się z ośmiu elemenntów: czasu, osób odpowiedzialnych (liderów), misji, celów długofalowych, wpływów wewnętrznych i zewnętrznych, zasobów i zdolności, metod i narzędzi oraz trzech potencjałów: kreatywności, innowacyjności i przedsiębiorczości. Powyższy model wypełniono treścią, opierając się na informacjach pozyskanych o Teatrze Narodowym w Warszawie. Metoda badawcza: Do realizacji przyjętych założeń wybrano metodę studium przypadku. Będąc nierzadko przedmiotem krytyki (np.: ze względu na zakres swobody pozostawiany badaczom lub punktowość 3 możliwych rezultatów), metoda ta – paradoksalnie - właśnie z tych przyczyn wydawała się optymalnym wyborem. Organizacje teatralne niezwykle trudno porównywać, a podejmowane próby wypada rozpocząć od traktowania każdej z osobna jako oddzielnego uniwersum. Wady wykorzystanej metody, czy też pułapki z niej wynikające, zostały wzięte pod uwagę przy realizacji badań: unikano przede wszystkim generalizacji i zbyt szybkich – choć czasem kuszących – twierdzeń ogólnych. Wybór „przypadku”: O wyborze Teatru Narodowego w Warszawie jako badanej organizacji, a także okresu dyrekcji artystycznej Jana Englerta, przesądziły następujące czynniki:  Wyjątkowość instytucjonalna – zaledwie cztery teatry w Polsce posiadają status narodowych oznaczający,, że rolę ich organizatora pełni Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Tylko dwa z nich są z kolei teatrami dramatycznymi: Narodowy Teatr Stary w Krakowie i Teatr Narodowy w Warszawie właśnie;  Długi czas trwania dyrekcji - piętnastoletni okres pracy dyrektora artystycznego stwarzał możliwość śledzenia decyzji kierowniczych oraz ich skutków w perspektywie czasowej uprawniającej do formułowania wniosków;  Wyjątkowe okoliczności przejęcia obowiązków - Jan Englert otrzymał ofertę objęcia dyrektorskiego stanowiska w grudniu 2002 roku. Ponieważ nie przeprowadzono wtedy procedury konkursu, aktor nie przygotował jakiejkolwiek oferty programowej w formie dokumentu. Co za tym idzie, nie został jak dotąd opublikowany żaden opis jego strategii czy choćby szkic strategicznych planów. Inną okolicznością przyjęcia przez Englerta nowych obowiązków była ta, że jako artysta pozostawał on pracownikiem Teatru Narodowego od 1997 roku. Można zakładać, że dobrze znał całą organizację, jej silne i słabe strony. Co więcej, dyrektor nie zrezygnował z podejmowania zadań aktorskich, kilkakrotnie powierzając też sobie reżyserię spektakli. Jednemu człowiekowi zdarzało się zatem odgrywać trzy odmienne, ale zawsze istotne role w organizacji artystycznej, co dodatkowo legitymizuje stosowane przez niego strategie. 4 Przebieg badań: Proces zbierania danych, prowadzenia analiz i dokonywania niezbędnych iteracji trwał od grudnia 2016 roku do kwietnia roku 2020. Ostateczna wersja studium przypadku powstała na bazie pięciu indywidualnych wywiadów pogłębionych. Wybranymi rozmówcami byli przedstawiciele kierownictwa i pracowników Teatru:  Dyrektor naczelny, Pan Krzysztof Torończyk;  Dyrektor artystyczny, Pan Jan Englert;  Kierownik literacki, Pan Tomasz Kubikowski;  Etatowy reżyser, Pan Piotr Cieplak;  Aktorka, Pani Ewa Wiśniewska. Informacje zdobyte dzięki wywiadom zostały uzupełnione danymi i wiedzą zaczerpniętymi z Kronik sezonów i Encyklopedii Teatru Polskiego, naukowych oraz prasowych publikacji dotyczących historii lub teraźniejszości Teatru Narodowego, a także skonfrontowane z literaturą komentującą wybrane aspekty funkcjonowania współczesnych organizacji teatralnych w Polsce i Europie. Wyniki badań: Pomimo deklarowanego przez Jana Englerta „nie posiadania wizji”, jej faktyczna treść wyłoniła się z wypowiedzi udzielonych w toku wywiadu. Została ujęta w następującą (nieuchronnie zawiłą) formułę „osiągnięcia najwyższego możliwego poziomu indywidualnych i zespołowych umiejętności w zakresie posługiwania się narzędziami gry scenicznej, przekładającego się w danych okolicznościach na ogólny poziom wykonawczy przygotowywanego i prezentowanego spektaklu”. Dyrektor określił też cztery długofalowe cele: proporcjonalność konstrukcji zespołu i jego adekwatność do potrzeb teatru; różnorodność wykonawczych umiejętności; ewolucja umiejętności aktorek i aktorów a także zespołowość (rozumiana jako styl wykonywania pracy). Ustalono także, że cele strategiczne udaje się Teatrowi osiągać, a co za tym idzie: strategia jest skuteczna. Potwierdzają to zarówno dane ilościowe (zespół jest zbudowany proporcjonalnie, w odniesieniu do przyjętych kryteriów) jak i opinie osób pracujących w teatrze (Piotra Cieplaka, 5 jeśli chodzi o zespołowość pracy; lub Ewy Wiśniewskiej, w kwestii poszerzania aktorskich umiejętności). Wnioski do rozwinięcia w przyszłych badaniach: Efektem badań okazało się również określenie obszarów, w których warto będzie podjąć dalsze badania. Są nimi:  stosowana terminologia: jeśli „zespół” w sensie ścisłym konstytuuje się dopiero podczas prób do przedstawienia, to dla bytu nazywanego tradycyjnie „zespołem aktorskim” lub „zespołem artystycznym” należałoby stworzyć inne pojęcie. W pracy wysunięto propozycję mówienia o „spektrum aktorskim” danego teatru zawodowego (dodatkową korzyścią z jego zastosowania byłaby szansa objęcia mianem „zespołu artystycznego” także teatralnych rzemieślników, a przez to podniesienia ich społecznego statusu);  choć wyjątkowa pozycja stołecznego Teatru Narodowego jest zagwarantowana instytucjonalnie, a waga jego misji jest niemal powszechnie uznawana; to do jego faktycznych zobowiązań i zadowalającego programu artystycznego niezwykle trudno osiągnąć kompromis. Trudność (lub niemożliwość) przełożenia tak ogromnego potencjału symbolicznego na pragmatyczne działanie zasługuje z pewnością na analizę;  dyrektorzy polskich teatrów dramatycznych stosunkowo często i dobrowolnie przyjmują zadania dydaktyczne, realizowane w dwóch perspektywach: wobec aktorów i widzów. Jan Englert jest tylko jednym z przykładów. Kolejnymi mogliby być np.: Zygmunt Hübner (wieloletni dyrektor m.in.: krakowskiego Starego Teatru i Teatru Powszechnego w Warszawie) czy Erwin Axer (dyrektor teatrów warszawskich: Współczesnego i Narodowego). Związek sztuki i nauczania jest dość oczywisty w europejskiej tradycji, jednak potencjał możliwej współpracy między instytucjami teatru i szkoły wydaje się cenny także we współczesności, a przez to zasługuje na zainteresowanie badawcze.  zdaniem pani Ewy Wiśniewskiej, jedna główna lub wymagająca postać dla aktorek po sześćdziesiątce jest prawie niemożliwa do znalezienia, biorąc pod uwagę istniejący korpus 6 dramatów europejskich. Chyba nikt nie był w stanie tego - jak dotąd - wyjaśnić. Prawdopodobnie jest to warte wysiłku. Szerszy kontekst: Niniejsza dysertacja miała stanowić pierwszy krok na drodze do zaproponowania praktykom i badaczom teatru czwartego – pitagorejskiego - paradygmatu myślenia o zarządzaniu organizacjami artystycznymiymi. Trzy pierwsze wyróżnił Peter Bendixen, nazywając je platońskim, arystotelejskim i adiaforycznym. Oś podziału pomiędzy nimi wyznacza pytanie: który komponent „zarządzania w kulturze” jest istotniejszy? Zwolennicy platońskiego wariantu uznaliby, że zarządzanie; ich arystotelejscy oponenci wskazaliby na kulturę (i sztukę); zaś adiaforyści otoczyliby ten dylemat nawiasem i skupili się na skutecznym wykonywaniu powierzonych im zadań. Propozycja Bendixena zawiera de facto dwa warianty dominacji i podległości, na które w praktyce trudno uzyskać (trwałą) zgodę zainteresowanych stron. Trzecią możliwość stanowi zobojętniała, techniczna sprawność. Skoro organizacje artystyczne potrzebują na ogół obu komponentów - sztuki i zarządzania - to głównym założeniem paradygmatu pitagorejskiego jest ich równoważność. Także: potrzeba ich równoważenia w konkretnych sytuacjach, uzyskiwanie synergii i prowadzenie współpracy w oparciu o zrozumienie, empatię i wzajemny szacunek. Oddanie akurat Pitagorejczykom patronatu nad tego rodzaju podejściem uzasadnia marzenie usłyszenia muzyki sfer nie tylko na scenie teatru - także za jego kulisami.

The founding hypothesis tested in the presented doctoral dissertation states that in the years 2003 - 2016 (during Jan Englert’s artistic leadership), the artistic team of the National Theater in Warsaw was being built according to a coherent institutional and artistic strategy. The main intellectual goal of the dissertation was to present an in-depth analysis of a strategy used to create an artistic ensemble in a professional drama theatre. Thus locating said strategy in the context of the post-war history of the National Theater and Polish theatrical life proved inevitable. Next, the description of various aspects of the two related concepts: the repertoire strategy and the strategy of the whole organisation, was offered. Research context: Reflection on the organisational aspects of practising the art of theatre is not an entirely new approach in the humanities. In Poland, it was undertaken by, among others: Zbigniew Raszewski, Jerzy Got and Jan Michalik. The latter published two works at the end of the 20th Century: “Dzieje teatru w Krakowie w latach 1865 - 1893. Przedsiębiorstwa teatralne,” and „Dzieje teatru w Krakowie w latach 1865-1893. Instytucja artystyczna.” In the last decade, discussions around the 1 topics of “management in culture” or “organisational models of theatres” have been increasingly attractive outside of the scholarly world. Theatre practitioners and members of the audience also consider these topics lately, as proven by, for example, the birth of the “Seria instytucjonalna,” published by the Theater Institute in Warsaw and the broad reach of the campaign “Teatr nie jest produktem, Widz nie jest klientem,” that took place in 2012. In this context, it is surprising that the phenomenon of theatrical collectivity has not been subjected to a structured analysis yet. In both history and theatre theory, the ensemble is treated as a primary concept: constantly present, taken for granted, and therefore never defined. It is true that recent years promise the beginning of a change. At least two post-conference publications might be mentioned as an example: “Kolektywy teatralne, artystyczne i badawcze” from 2018 edited by Ewa Guderian-Czaplińska and Stanisław Godlewski; and “Czy tylko Reduta? Wspólnota – zespół – spółdzielnia twórcza – kolektyw w teatrze” from 2020, edited by Dorota Buchwald and Janusz Legoń1. Nevertheless, beyond the archivistic act of enumeration of performers’ names there is not much deeper thought given to the subject. Theoretical frame: Some terminological traps were observed while defining the theoretical framework for the research: • Professional theatres can be considered institutions (in sociology), organisations (in management sciences), or artistic institutions (in Polish law). As emphasising the managerial aspect of practising art was an essential feature of this research, the term “organisation” has been extensively exploited. • According to the sociological theory, not all social groups are ensembles. Constitutive features of ensembles are a goal of joint action and division of labour (tasks). For this reason, teams are sometimes seen as “pragmatic groups”. Following this path, it should be stated that the group of performers associated with a theatre through permanent employment does not automatically constitute an ensemble. Specific goals of their work emerge only after a casting process, not before. Moreover, all employed actors typically do not take part in one performance. The situations in which two people never meet on stage, despite several years of visiting the very same buffet were observed in the National Theater in Warsaw. 1 The forementioned book “Czy tylko Reduta?…” has been published after the closing of this dissertation, and could not be included the bibliography. 2 Another essential concept - strategy - was operationalised using the model proposed by Lidia Varbanova. It assumes a distinction between the general strategy of the organisation and its functional strategies, specific to particular areas of activity. According to Varbanova, each strategic concept consists of eight elements: time, responsible people (leaders), mission, long-term goals, internal and external influences, resources and abilities, methods and tools, and three types of potential: creativity, innovation and entrepreneurship. This model was filled with data about the National Theater in Warsaw based on the information obtained by the author in the research process. Research method: The adequate method for achieving the mentioned goal was Case Study Research. Being aware of the critique, mainly because of unrestrictiveness and allowance of the range of liberties, the author adjusted the method to the research goals. For paradoxically, those features might be its most significant advantages in the field of theatre studies. Artistic organisations are difficult to compare, and each of them deserves proper attention. During implementation, the disadvantages of the method, traps hiding in its core, were taken into account and tweaked to benefit the research. Quick generalisations were avoided, even if sometimes tempting. Selection of the case: The following factors determined the choice of the National Theater in Warsaw for the case study: • The institutional uniqueness of the eponymous Theater - only four playhouses in Poland are “national,” meaning that the Ministry of Culture and National Heritage is their organiser. Only two of those four are drama theatres: the Narodowy Stary Teatr in Krakow and the National Theater in Warsaw; • Sufficient timeline - the fifteen years of Jan Englert’s work as an artistic leader, made it possible to coherently track managerial decisions and their effects in the time perspective entitling to 3 formulate conclusions; • Extraordinary circumstances of taking over duties - Jan Englert received an offer to become the director in December 2002. The actor did not prepare any programme in the form of a written document. Consequently, neither description of his strategy nor a sketch of strategic plans has been published. Another important fact is that, as an artist, Englert had been an employee of the National Theater since 1997. It can be assumed that he knew the whole organisation thoroughly, both its strengths and weaknesses. Englert also did not give up acting or being a leader, even when deciding to direct several plays in “his” theatre. Thus he further legitimised his strategies by taking up three different but always essential roles in one artistic organisation. The research process: Data gathering, analysing, and identifying any necessary iterations lasted from December 2016 to April 2020. As a result, the Case Study was based on five in-depth interviews with carefully selected interlocutors: 1. Mr Krzysztof Torończyk, the managing director of the National Theatre; 2. Mr Jan Englert, artistic director; 3. Mr Tomasz Kubikowski, literary advisor; 4. Mr Piotr Cieplak, full-time director; 5. Ms Ewa Wiśniewska, an experienced and illustrious member of the ensemble. All collected information was supported with quantitative data, which concerns the overall performance of the National Theatre. Moreover, it was supplemented with professional knowledge about Theatre Studies, artistic education, law, and gender studies. Findings: Despite the leader’s declaration of “not having a vision,” a coherent idea has emerged from the statements given during the In-Depth Interview. It could be summarised as “achieving the highest possible level of individual and collective skills in the usage of performing techniques, that could increase the overall quality of the prepared and presented performance.” 4 Jan Englert also points at his four long-term goals: proportionality of the ensemble’s structure and its adequacy to the theatre’s needs; a variety of performing skills; the constant evolution of actors’ skills; and collectivity (understood as the style of work). It was also revealed that the Theater manages to achieve its strategic goals, and thus: the strategy is effective. The confirmation comprised quantitative data (the team is built proportionally, concerning the adopted criteria) and the opinions of the theatre’s collaborators (Piotr Cieplak - according to a collectivity, or Ewa Wiśniewska - when it comes to acting skills). Inspirations for further work: The research also resulted in the identification of areas that could require some further analysis:  Terminology and definitions: if an “ensemble” is formed only during rehearsals, a different concept should be offered for a phenomenon traditionally called an “artistic ensemble.” The dissertation proposes “acting spectrum” as a possible term. The opportunity to name theatrical craftsmen an “artistic group” and thus raise the recognition of their work would be one of the benefits of such an approach;  Although Warsaw’s National Theatre undoubtedly holds a special place in Polish collective imagination, there is no easy compromise on what this exactly means. The difficulty (or impossibility) of translating such an enormous symbolic potential into pragmatic action indeed urges for deepened analysis;  Many leaders of Polish drama theatres accept educative tasks towards both: actors and audience relatively often and voluntarily. Jan Englert is just one example. To name some others, we should consider Zygmunt Hübner (a long-time director of the Stary Theater in Krakow and the Powszechny Theater in Warsaw) or Erwin Axer (director of Warsaw theatres: Współczesny and Narodowy). The relationship between art and teaching is evident in the European tradition, but possible cooperation between theatre and school institutions seems valuable and underlooked in the present day and thus deserves research interest. 5  According to Ms Ewa Wiśniewska, a single principal or challenging character for actresses in their sixties is almost impossible to find, especially when considering the existing corpus of European dramas. So far, nobody has explained this; therefore, it deserves further explanatory effort. Broader context: The dissertation was designed as an initial step in proposing to practitioners and researchers of theatre the fourth (Pythagorean) paradigm of managing arts organisations. Peter Bendixen described the previous as Platonic, Aristotelian, and adiaphoric. The differences between those three are a consequence of the question: which component of “ management in field of culture” is the most important? Whereas the supporters of the Platonic variant would consider management, their Aristotelian opponents would point to culture (and art). Adiaphorists would revoke this dilemma and focus on effective performance. From that point of view, Bendixen’s proposal includes two variants of domination and subordination (for which, in practice, it is difficult to obtain (permanent) consent from the interested parties) supplemented by a third possibility: indifferent, technical efficiency. Since artistic organisations often need both components - art and management - the central assumption of the Pythagorean paradigm is their equivalence. Also, the need to balance them in specific situations, gain synergy, and conduct cooperation based on understanding, empathy, and mutual respect. The Pythagorean patronage over this type of approach comes from the dream of hearing the socalled music of the spheres (not only on stage but also behind the scenes).